Márcio Alaor de Araújo, executivo do mercado financeiro e empresário com foco em resultados e desenvolvimento organizacional, avalia que o erro recorrente na gestão da mudança é escolher o método antes de entender a resistência que a transformação organizacional vai enfrentar. O método vira ritual, e a resistência fica intacta.
O equívoco tem explicação. Os modelos conhecidos parecem intercambiáveis por organizarem a mudança em fases, mas cada um responde a uma pergunta diferente: como a organização se move, como cada pessoa adota o novo comportamento ou como as equipes lidam com a perda do que ficou para trás.
Por isso, o líder ganha ao comparar os três principais, com o que cada um resolve e onde falha. Nenhum funciona sozinho, e são as ferramentas de apoio que separam o plano no papel da mudança na rotina.
Modelo de Lewin: quando a mudança é estrutural?
Pense na troca do sistema central de uma corretora. Há um antes, uma migração e um depois, com o sistema antigo desligado. Para esse tipo de mudança, o modelo de três fases de Kurt Lewin segue eficiente: descongelar o padrão atual, mudar e recongelar o novo.
Simplicidade é a principal força do modelo, porque facilita comunicar a sequência. A limitação aparece em ambientes de mudança contínua, como o mercado financeiro, em que regulação e tecnologia alteram o cenário antes que o novo padrão se consolide. Recongelar, nesses casos, significa envelhecer rápido.
ADKAR: por que cada pessoa trava em um ponto diferente?
Uma equipe de atendimento aprende o novo sistema, passa no treinamento e, semanas depois, volta à planilha antiga. O modelo ADKAR, criado por Jeff Hiatt, fundador da Prosci, explica o fenômeno ao levar o foco para o indivíduo, que precisa atravessar cinco condições em ordem.
Em inglês, a sigla reúne consciência, desejo, conhecimento, habilidade e reforço. Na equipe do exemplo, havia conhecimento e habilidade, mas faltava consciência. Quando um grupo trava nesse ponto, o diagnóstico de Márcio Alaor de Araújo é direto: repetir o treinamento técnico só aumenta a frustração, porque falta a razão da mudança.
Bridges e a transição: o lado que os cronogramas ignoram
William Bridges, consultor norte-americano, propôs uma distinção que muitos planos ignoram. Mudança é o evento externo, como uma fusão ou uma nova estrutura. Transição é o processo interno em que as pessoas se despedem do antigo, atravessam um período de incerteza e só então se comprometem com o novo.
Essa fase intermediária, que Bridges chama de zona neutra, é quando a produtividade oscila e a ansiedade cresce. Um cronograma que a ignora trata a data de lançamento como data de adesão, e os indicadores seguintes costumam desmentir essa conta.
Apesar da fama de abordagem subjetiva, Márcio Alaor de Araújo destaca o modelo de Bridges como útil, sobretudo em sucessões e reorganizações de liderança. Nesses momentos, o que se perde são referências e relações de confiança, não sistemas. Nomear essa perda reduz mais resistência do que qualquer campanha interna.
Ferramentas que sustentam qualquer metodologia
Independentemente do modelo, algumas ferramentas funcionam como infraestrutura da gestão da mudança. O mapa de partes interessadas cruza poder de influência e grau de apoio de cada grupo. A avaliação de impacto por área mostra quem perde rotina, quem ganha trabalho e quem precisa de capacitação.
Um ponto que Márcio Alaor de Araújo destaca é o papel do patrocinador, que nenhuma ferramenta substitui. Estudos de boas práticas da Prosci indicam o patrocínio ativo e visível da alta liderança como o maior fator de sucesso da mudança. Ferramenta sem patrocínio vira relatório.
Como escolher a metodologia certa para cada mudança?
Mais útil do que eleger o melhor modelo é identificar qual dificuldade domina a mudança. Se o desafio é de sequência, Lewin organiza. Se é de adesão individual, o ADKAR aponta onde cada grupo parou. Se envolve perda de identidade, como numa fusão, Bridges explica o que os números não mostram.
Na maioria das transformações, as três dificuldades convivem, e o líder experiente usa os modelos como lentes complementares, não como receitas. A metodologia dá à equipe um vocabulário comum. O julgamento sobre o que fazer com ele, porém, continua sendo trabalho de liderança, e nenhum manual o terceiriza.
